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张瑞敏谢幕：漫漫创业路造就的不仅是机器｜锐读本站

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　　“洛克菲勒晚年对友人说，也许以后别人的资产比我还多，但我是唯一的。”财经作家吴晓波在《激荡三十年》一书中曾说写道：“这句话，张瑞敏也应该有资格说。”

　　张瑞敏“退休”了，随改革开放一路走来的传奇企业家正式退居二线，但不要紧，他身后追随其理念的一批人，已经可以接手他们共同缔造的家用电行业器巨无霸。

　　张瑞敏并非“先知”，可在海尔集团每次遇到发展瓶颈或谋变之时，他总是可以为身后的众人照亮前路。

　　为了解决社会上的物资匮乏现象，当时不少相关制造厂纷纷出海“取经”，把外国先进的制造设备和制造技术带回来。

　　还是海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏也不例外。前一年，他刚从德国回来，拿到了同利勃海尔合作的机会。

　　12月，厂里收到一封用户来信。信不长，只是反映了厂里生产的“瑞雪”牌电冰箱存在一些质量问题。

　　那个时候，中国既没有《产品质量法》，也没有《消费者权益保》，谁买到了有问题的商品这样的东西，找没地方找，告也没地方告，只能自认倒霉。

　　看完这封用户来信，张瑞敏带人仔细检查了一遍库房存货，从四百多台存货中又找出来整整76台有问题的产品。

　　有人提议，或是降价卖给厂里本场职工，或是降价卖给本厂的关系户，像工商局、供电局什么的，既能减少损失，又能做个人情。

　　当然，张瑞敏的意见遭到了很多员工反对，因为厂里还在借钱发工资，如果将这价值6万多的问题产品毁掉，无疑对青岛电冰箱总厂的经营会产生重大影响。

　　张瑞敏说：“现在的电冰箱好卖是不是？是因为市场紧缺，不是因为你的东西好。假如过上一年两年，市场上电冰箱不那么缺了，连我们质量合格的都不好卖了，我们怎么办？那时，就会像我们过去生产的洗衣机一样，面临着一场生死竞争！我们还拿什么去占领市场？我们不做最好的，就会被淘汰！”

　　“我砸这批电冰箱，就是要大家从今天起，赶在市场饱和之前，就高高举起质量第一的大旗，为即将到来的严酷竞争作好一切准备！”

　　以张瑞敏和其他厂里领导带头，责任人一个接一个，上去砸由他们生产出来的问题冰箱，直到全部砸毁。

　　这一砸，让跟随张瑞敏的员工都记住了“品质就是企业的生命”这一崭新的市场观念，砸出了一个崭新海尔。

　　如今，海尔的产品就是制造品质的代名词。一批又一批海尔集团“继承者”们，依旧坚守着这份认同，不断在市场大潮中开拓进取。

　　面对逐渐饱和的国内市场，“走出去”几乎成为了当时所有企业的共同选择。张瑞敏和他身后那批的“海尔人”也一样。

　　但刚刚接触国际市场的中国企业，很多都不具备国际化的条件和要求，“出海”一段时间后，又很快就转回国内做定牌加工。

　　张瑞敏认为，企业要发展，海尔要壮大，必须要“走出去”。而“走出去”还做定牌是没前途的，只有自己做创牌的企业才会让市场铭记。

　　1998年，张瑞敏正式带着海尔开启了“出海”之门，并于次年4月，决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园生产家电。

　　有人认为张瑞敏是在盲目扩张；有人明确持批评态度，认为他太“狂”了；甚至还有杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

　　面对质疑，张瑞敏告诉他身后的员工，之所以不选择大家都去的东南亚市场，而是“先难后易”，选择从市场化程度最高、竞争最激烈的美国和西欧入手，是因为“找高手下棋”，棋艺才能够提升。

　　不过，张瑞敏深知，当时海尔员工的素质还无法满足海尔国际化的需求，还需当地人教他们本土的市场思维。

　　在法国和意大利，海尔人学会了他们的“定制设计”和“客户需求至上”的理念，让自己的产品成功进入最大的商业综合体。

　　如今，海尔在全球已拥有10个研发中心、25个工业园、122个制造中心、108个营销中心，几乎将海尔嵌入了所有主要市场。而张瑞敏身后的这群海尔人，早就不需要他提醒，便能够捕捉各个市场的需求变化。

　　张瑞敏的脑中有一个构想，就是要把客户和员工连接在一起，让客户来参与和决定海尔未来的发展，这也就是后来“人单合一”模式的雏形。

　　张瑞敏曾经和前IBM公司总裁郭士纳讨论过这个问题。郭士纳坦言自己早有类似的想法，但碍于这是攸关到公司上下几十万人的“性命问题”，而不得不作罢。

　　1990年12月，在经过10年努力，耗费几百万美元之后，一个被命名为“漫步者”的“庞然大物”被组装出来，但这个原本被寄望于进行火星探测的机器人，即使在院子里走个100英尺都步履蹒跚。

　　后来美国国家宇航局调整了方案，再次研制出的微型机器人就像一台儿童沙滩车，一旦成群释放，他们就会脱离控制，无需持续管理，但他们却能完成集中控制、指令明确的机器人所不能完成的探测任务。

　　简而言之，如果能够承担“失控”所引发的所有风险，就能获得打破“科层”和控制所可能获得的收益。

　　2013年，张瑞敏下定决心砍掉一万多人的海尔中间管理层，企业的营收一度停滞，质疑声也席卷而来，甚至到现在还没有完全消散。

　　重压之下的张瑞敏，当年被问到“你怎么看外界对你的改革的非议”时，他坚决回应说：“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”

　　大多数人看来，张瑞敏在拿海尔的未来做赌注，来进行他的管理实验。而只有张瑞敏明白，海尔如果不变革，不跟上未来的发展大潮，就会步上摩托罗拉、诺基亚等企业一样的道路——在逐渐凋零中被人铭记又被人淡忘。

　　2015年，张瑞敏受邀参加第七届彼得·德鲁克全球论坛，对于他的“科层变网络”模式，即便是经常把创新挂在口头的企业家，都觉得这个模式“太激进了”“简直是天方夜谭”。

　　2018年，张瑞敏再次去该论坛讲了海尔的探索，论坛的态度已有所缓和，认为“海尔的方向是对的”。

　　到了2019年，张瑞敏带着海尔食联网的实践案例再次参加论坛，这次的风评完全转向，“他们已经非常认同，认为现在需要加快推行，慢了可能会被时代抛弃。”

　　现在，“企业谁来管”的争论，对张瑞敏和海尔来说已经不重要了。重要的是，张瑞敏的希望已然成真。海尔成为了一家自我管理、自我进化的生态型企业，成为了一个真正的“热带雨林般”的企业有机体。最新的消息说，海尔现在倡导每个员工都是媒体人，都要有品牌意识。

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