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方长斌与观点对话：保利商业心中的资管巨人雷米奇遇记

观点地产网 11月4日下午，刚刚参加完2020观点商业年会后，我们在广州保利天幕广场再次与保利商业地产投资管理有限公司总经理方长斌约见。

这已经是保利商业的第八个年头，自2018年保利地产成为“保利发展”以来，商业公司作为集团综合服务序列重要一环，市场化运作的色彩愈来愈浓。

像个闭关出山的少侠——按方长斌的设想，2019年底保利商业开始大幅拓展轻资产规模，逐步打造对外输出能力。

变化却不期而至，今年初爆发的新冠疫情席卷了所有线下市场，商业地产成为重灾区，尤其是春节过后一段时期几乎所有购物中心的客流和销售额都跌入了冰点。

“经营上的影响的确很大，”他略作总结，随即转向另一个话题，“但公司拓展的情况比往年更好一些。”言下所指，是今年一至十一月保利商业新增签约管理面积130万平方米，而截止去年底，保利发展旗下商业管理版块的总管理面积尚且仅为268万平方米。

市场化拓展爆发式增长，是企业对福祸转化哲学的深刻实践，以及对运营管理经验的自信。方长斌说，公司今年希冀拓展面积在200万平方米以上，未来三年资产管理规模超过千万平方米为目标，要做全周期的资产管理和服务商。

那天下午，方长斌同我们聊起了保利商业心里的资管巨人。

疫情下的拓展

今年春节以来，疫情令具有丰富线下场景的购物中心受到巨大冲击，这对于商业地产运营商而言，无疑是“黑天鹅”般的经历，没有任何征兆，且影响深远。

和整个行业别无二致，如何提振消费信心，推动消费回升，成为疫情以来保利商业的工作重点。据了解，春节期间保利商业对旗下22个购物中心入驻商户减免部分租金，二季度采取措施分别扶持零售业、餐饮业、儿童教育及培训等业态，帮助商户尽快恢复正常经营。

即便如此，方长斌表示，从五六月开始一批品牌出现关店的情况，其中相当一部分是现金流撑不住。

他对此感到无奈，接连说疫情对实体商业是刚性影响，包括对商户免租，商户撤场，人工投入等。直至八九月，线下消费才得以逐步恢复，一折腾下来，运营商即便没伤及根本，可终究蒙受了巨大损失。

据方长斌估算，前四个月大部分购物中心收入同比下滑约70%。到9月份，整个行业恢复度约为85%-90%，以餐饮消费恢复为快，其它诸如教育培训、电影院线恢复较慢。他曾预计，消费者信心恢复需要一个更长周期，节点会在2021年。

在疫情防控及消费提振以外，保利商业一直筹备的市场化拓展工作并没有因疫情而搁置，这成为行业内特立独行的现象之一。它同样打破了外界对央企谨慎保守的印象，当市场因为疫情加速优胜劣汰，在剑走偏锋与稳扎稳打之间，保利商业一直努力寻求平衡点。

在疫情最为严峻的2个月内，保利商业项目发展中心完成了西安、烟台购物中心商业综合体的合同签署；与此同时，13个外部拓展项目进入实质条件谈判阶段，对应规模达139万平方米，为全年目标达成奠定了厚实的基础。

1-7月，保利商业连续签约西安GT-Tower、成都Parkview Mall、广州设计之都、宜宾HAI未来综合体等项目，新增拓展面积60万平方米；而截至11月，该公司新签管理面积达130万平方米，扩张速度进一步提高。

这种现象级的市拓都指向了保利商业的战略变化。方长斌解释，2018年保利地产更名后，非常重视旗下12个板块的市场化运作。从定位来看，在集团“一主两翼”战略下，保利商业主要作为“商业资管担当”，致力于打造体系化大资管平台。

“所以，资产管理的能力，和资产管理的规模，一定是体现公司话语权最重要的一点。”

以保利MALL·佛山为起点，保利商业已走过八年时光，并逐步发展出保利广场、时光里、若比邻三条差异化产品线。但方长斌坦承，早期公司主要集中做的是系统内部的商业项目，属于地产开发的附属职能。

直至2015年，保利商业陆续承接外部项目，初期仍以项目租赁模式为主，此后增加品牌输出的比重。2019年保利商业半年工作会议上，方长斌还提出，十年商业进击，仍需扩大规模。这番讲话进一步释放拓展规模的决心。

数据显示，截至今年三季度，保利商业内外部项目数量比例已达到40：60，外部优质项目的数量已经超过了内部。

“从2019年底开始，公司大幅拓展轻资产规模，希望逐步形成资产管理的核心能力，并且能够对外输出。”方长斌解释，很多企业在疫情过后，有需求引入可靠资管公司代管其资产，保利商业借此在华北、华东、华中、华南、西南区域公司项目基础上，得以进一步扩大管理规模。

在城市选择上，保利商业目前制定的策略是进入一线城市及省会城市，在此基础上向下一级城市辐射，但三四线市场的覆盖基本以资产服务输出为主。此举既保障获取核心城市优质物业，又避免向更低能级城市拓张时引发投资风险。

被问及目标时，方长斌回答，今年保利商业希望拓展至200万平方米以上，几乎是去年底总在管面积的一倍，未来三年的目标超过1000万平方米以上规模。

资管时代浪淘沙

“资产管理”的概念过去数年间盛行，与行业由增量转向存量，项目由地产属性转向商业、资本属性有莫大关系。有数据显示，2010年后，一线城市的核心商业地产逐渐由销售转为持有，2017年起全国购物中心和百货增量占存量比率则降至20%以下。

包括华润、招商、印力等商业地产运营商，也逐步提出资产管理战略及规模目标，抢占存量商业时代下的市场份额。

比如印力集团于2019年推出资产管理操作指引3.0版本，至今年上半年累计开业面积836万平方米，另有规划中和在建商业面积543万平方米。华润置地商业近期披露，公司持有约120个项目，现在还在持续开展包括轻资产管理在内的对外扩张。

“未来存量的资产管理是一个很大的市场，慢慢形成市场头部企业。原有的市场大部分以开发为主导，往后肯定是以资产管理能力为主导，以提供资产回报为优先的市场。”方长斌判断，当机会出现的时候，能尽量争取到资产管理规模，便是保利商业的核心目标之一。

在早期拓展阶段，保利商业曾有过与金融联动的探索实践，具体通过保利资本进行资产收购，保利商业进行资产管理，从而实现金融与商业联动的效果。如今，与保利发展的地产业务协同，单独租赁，以及依靠服务输出成为其扩大版图的“三板斧”。

对于当下的存量市场，方长斌认为存在三个层面的发展机会。其一是城市更新过程中衍生的商业二次提升、活化机会；其二是经营不善、经营效率低下的存量商业资产，比如15-20年楼龄的百货商场；其三是存量国有资产，各个层级的国有资产均有大量亟待盘活，比如新签约的广州设计之都项目。

面对市场机会，他感到乐观，商业市场经过多年发展，所有企业都会认可，专业化分工是社会协同的最好方式。而保利商业只要有足够的专业化运营能力和管理平台，相信市场“一定会给予足够好的回报”。

而专业化能力和管理平台的打造，是一项高度复杂化、系统化、精细化的工作，保利商业现阶段着重从三方面切入，包括加大信息化建设，加大赋能型总部建设，以及加强品牌建设。

其中，数字化一直被认为是新时期商业地产资产管理的核心属性。近年来华润置地商业等公司都致力于探索管理体系化，其中数字化便是重点投入领域，通过将沉淀经验作为数字化的模型链，实现真正规模化发展。

在方长斌看来，疫情会倒逼行业进一步提升管理的精细化、数字化、平台化，保利商业年内便做了大量系统管理提升工作，寻求科技赋能、降本增效。

8月5日，保利商业正式启动“大资管”数字化战略，该公司称这标志着进一步提升资管效能，匹配日益增长的发展规模。方长斌对此强调，把管理体系和系统支持能力打造好，这是基础的条件。

“未来几年是大浪淘沙的时期。”他坚信，就像盒马、滴滴，互联网及数字化等技术的应用，只是解构又重构了线下业务模式，却催生了新的市场。购物中心同样是传统行业，也需要嫁接信息化建设、组织模式和创新经营的能力。

“科技一定是重要的环节，但怎么用好，我觉得大家都在同一起跑线。”方长斌接着说，“这和企业规模大小没有关系，而在于创新能力，和业务的再造能力。”

“创新”是保利系内部对保利商业的评价语，从广州保利中环广场的升级改造，到为广州保利广场提供定制化的解决方案，再到探索商业与艺术的结合，莫不如是。其中仅花9个月便将琶洲闲置地改造为全业态购物中心保利广场，一直是该公司改造能力的教科书级案例。

方长斌对于保利的商业的运营能力显然有把握，公司管理半径也在快速扩大，“投融管退”全链条服务逐步成型。但他现在最想解决的是两个新问题：一是更市场化、高效的组织变革，二是人才的培养，前者能决定工作的效率，后者则保证足够好的产出。

他向我们坦白，保利商业目前尚未完全打造出最理想的组织模式，但又强调不介意做更多的组织调整与尝试，保利发展的文化正是包容和试错，鼓励创新，最终完成从0到1的蝶变。

采访的最后，他重申，把从0到1这件事做好，企业才会有更好的成长。而保利商业的愿景是打通从投资、融资、管理到退出的环节，做全周期的资产管理和服务商。

以下是观点地产新媒体对保利商业地产投资管理有限公司总经理方长斌的专访实录：

观点地产新媒体：今年的疫情对保利商业以及商户的影响有多大？进入10月份，目前商场整体的消费恢复情况是怎样的？

方长斌：其实疫情对我们的影响是刚性的，上半年对商户来讲也很艰难，几个月完全没有收入。有些业态可能稍好，像超市，疫情期间好多超市收入翻倍。

但对于购物中心来讲，整个行业都还是受到很大冲击，尤其是零售、服装品牌受冲击最大。从五六月份开始，有一大批品牌关店，有些是现金流撑不住倒闭了。

到三季度的后两个月，消费才逐步恢复，恢复最快的当然还是餐饮之类的消费。儿童业态基本到6月底，甚至七八月初开学后才恢复。还有一块是娱乐业态，比如电影院线，在国庆前才逐步放开到75%左右，这也是受灾最严重的的行业之一。地区上也有个典型特点，南方比北方恢复得快。

从经营的角度上来讲，到9月份整个行业恢复也就85%到90%。我们今年经营影响的确很大，但是拓展的情况比往年更好一些。

观点地产新媒体：疫情过后，消费者的购物需求会不会发生变化？商业运营商对项目的软硬件设计、业态组合是否会有所调整？

方长斌：商场的设计会有一些变化，比如开放式的购物中心或者街区，恢复速度比完全封闭的购物中心快很多。零售品牌比如体育用品，以及健身运动类、健康用品也会开店快得多，在疫情过后大家对健康更关注。所以应该是户外、体育、健康用品，这些增长的比例更高，这也是行业的调整之一。

观点地产新媒体：您之前提过疫情倒逼了行业数字化的变革，是为了压缩成本，建立更高效的体系？

方长斌：这是这次疫情之后大家都会被倒逼的事情，特别是成本端一定会有很大的压力。今年我们也对系统管理的提升做了大量工作，年底可能也会发布很多新的管理系统，重点是节省人员成本和远程进度管理，各种设施设备的管理等。

以前用旧方式也可以解决这些问题，购物中心本身是比较传统的行业，没有太多高科技在里面。但信息化应用、系统集成、远程管理、个人进度管理，很多企业被倒逼做了这些工作，一方面是把成本降低，另一方面是把效率提高。

观点地产新媒体：保利商业前三季度新增签约管理面积100万平方米，市场化拓展的速度非常快，公司对规模是怎么考量的？

方长斌：2018年集团从保利地产更名保利发展之后，非常重视12个专业板块市场化运作，让它们能够在不同赛道上去跑。

商业这一块从定位来讲，我们还是希望做专业的资产管理，所以资产管理的能力，和资产管理的规模一定是体现市场话语权最重要的一点。之前保利商业做的大部分都是系统内部项目，早期附属于地产开发。从2015年开始逐步接管外部项目，早期还是租赁项目为主，至2019年内外部项目比例各一半，去年底起大幅拓展轻资产规模，现在外部项目数量已经超过了内部项目。

今年疫情对保利而言存在两个方面影响，一是很多企业在疫情之后玩不下去了，希望引入可靠的管理公司来管理资产。我们把5个大区分开，逐步在原有项目基础上去辐射，扩大管理规模。这既是业主对保利品牌和平台的信任，也是对我们积累专业管理能力的认可，希望进一步输出管理能力，形成比较大的管理规模。

未来存量资产管理是一个很大的市场，慢慢会形成头部企业。原有的市场大部分以开发为主导，往后肯定是以资产管理能力为主导，以提供资产回报为优先的市场。所以我们还是希望在机会出来的时候，尽量去争取资产管理规模，这是一个核心目标。

观点地产新媒体：保利商业有没有未来三五年具体的规模目标？

方长斌：我们希望未来三年左右，每年至少是成倍的增长，今年拓到200万平方米以上，这样在建和管理的面积总计500多万平方米，希望未来3年超过1000万平方米以上。这对一个资产管理公司来讲，管理规模基本上有一定的市场份额。

做到这一点，需要基于我们的品牌和管理基础，同时也需要大力加强信息化管理，这也是服务的一部分。另外就是对市场创新的能力，这也是我们未来区别于其他管理公司的地方。因为市场在变，存量市场没有一个标准打法，物业条件、结构千差万别，更多是解决问题的能力和全链条的整合能力，对于一个企业和组织的能力要求会更高。

观点地产新媒体：保利在解决问题方面的能力大概是怎样的？对于定制化解决，公司这方面做到哪一步了？

方长斌：我们从公司刚成立开始就组建了一个设计团队，所有的专业都是齐备的，比较专注于商业的改造设计。前期租的大量物业，都会碰到改造问题，特别是旧物业，我们有试过从百货公司接过项目改成购物中心业态。比如广州琶洲的物业，原来的设计是为百货公司定制的，我们改造成购物中心，需要考虑如何打造设计亮点，怎么节省成本，这么多年下来其实基本上已形成一套完整的改造方法，和内部操作体系。

针对每个物业，从前期勘测到定位、设计，全链条我们都能做好。商业的特点不是说哪一块强就能把它做好，每个环节你都必须很好，才能一环扣一环做好。内功的打造也不是一天两天、招一帮人就能实现，需要有一定的时间的沉淀，还需要有足够好的人员储备。

观点地产新媒体：公司选择存量物业时，每个项目的选择标准是什么？注意到公司进入一二线城市到同时，也进入诸如烟台、宜宾等城市。

方长斌：我们现在划了5个大区，华北还有华东、华中、华南、西南，策略首先还是进入一线城市和省会城市，要么能够协同地产，获取到优质的商业物业，然后再进行地产开发，要不然以租赁方式获取比较长远的合作。

像宜宾，主要是我们进入了成都，在这个基础上再往下一级城市辐射。但是这一类的城市基本上是以资产服务输出为主去覆盖。还是以点带面，先进入核心城市，再往下一层去扩大管理半径。

观点地产新媒体：对于不同城市的新增项目，怎么快速改造并成功招商？

方长斌：分两个部分，一个是大概百分之六七十的品牌，我们是在总部层面解决。我们总部在广州和上海设有招商中心，会负责全国性品牌的策略和发展。每个商业公司基本上都是这样做的。剩下还有百分之三四十，就要深挖本土化的、适合当地的品牌。我们可能还会将10%左右，会做一些吸引眼球的业态。

我们比较重视深挖当地文化，要去了解城市的属性，消费者的偏好，从文化的角度来解读这个城市，这样才是接地气但又不同于以往的项目。

观点地产新媒体：拓展存量物业，在市场上主要有哪几个领域的机会？

方长斌：我觉得是一个转变的过程。现在城市更新已经是一个很热的话题，城市更新的本质就是在原有的物业基础上进行城市的再造，是城市人口的再回流，是做商业的二次提升和活化。这部分是一个很大的市场。

第二个市场就是原有的一些经营不善、经营效率很低的存量商业资产，比如说15年到20年左右楼龄的百货商场，大量项目会出现经营不善的情况，这些物业肯定不会直接拆了重建。第三部分是原有的一些国有资产，它有很大量的、各个层级的需要盘活的项目。

这也给我们机会去承接资产管理业务。经过这么多年的市场发展，所有企业都会认可，专业化的分工是社会协同的最好方式，这种情况之下，只要你有足够的专业化能力和管理平台，相信市场一定会给予你足够好的回报。

观点地产新媒体：在快速发展的过程中，如何保证项目的打造和管理都在自己能力半径内？有什么标准体系去保证一致性？

方长斌：这就是为什么我们今年加大信息化建设，把整个管理的体系能力和系统支持做好，这是基本能力，相信市场上能够做得好的企业不是特别多。包括之前和金蝶合作，也是在云平台基础上搭建保利的管理系统。这也是未来的方向，相当于是科技赋能商业的一种方式，希望把这部分基础能力进一步提升。

第二是加强内功修炼，实际上就是总部要有更好的赋能的能力，能给各个地区输送好的经验，成体系的工作方法、资源，以及进行外部资源导入。第三是加强品牌建设。

这几个方面是一环扣一环的，一个是科技赋能，第二个是总部赋能，第三个是品牌赋能。最后还有人才的培养。传统商业需要更多借鉴跨行业经验，比如互联网、零售，借鉴零售企业对成本的管控，借鉴互联网公司信息化建设、组织模式和创新能力。

早期商业公司局限在物业管理，把物业管好就行了，后来开始有营运概念，再往下到体系、业务模式的再构，对人的要求就又不一样了。所以我觉得未来几年都是大浪淘沙。购物中心其实还没有出现很好的解决方案，有企业尝试过互联网+，但没有实现。科技一定是重要一环，但怎么用好，我觉得大家都在同一起跑线，和企业规模没有太大关系，在于企业的创新能力和业务再造。

观点地产新媒体：在这么大的战略目标下，保利商业对资金的需求会增加吗？

方长斌：轻资产一定是更省钱一点，因为投入并不是太大。最大的投入还是对人的投入，因为需要引入更好的人才，内部需要更大的成本不断培训。

从另外一个角度来讲，对于一个快速发展和有良好市场表现力的企业来讲，资金从来不是一个最大的问题。保利发展的财务表现一直比较稳健，这次三道红线出来，集团是在绿线。其次，物业公司也获得了资本市场的认可。我们也希望未来通过资本市场获取到更好的资源。

观点地产新媒体：保利商业有没有考虑对成熟的购物中心做资产证券化？

方长斌：最早我们的兄弟公司发过公寓REITs，集团也在牵头做这方面的尝试和准备。公募REITs一定是速度会越来越快，虽然还不知道商业这一块的具体时间，但是也会做准备。

观点地产新媒体：对于您而言，目前最想解决的是什么问题？

方长斌：我最想解决的问题，一是更加市场化、高效的组织变革，二是人才的培养。组织是决定了整个工作和业务的效率，人是保证工作上有没有足够好的产出。

对我来讲我觉得这两方面是最大的挑战，因为管理半径和规模快速增长，怎么能够保证一个组织高效运转和不断地吸引足够好的人才，有更好的组织机制，必然就会吸引更多优秀的人才。

观点地产新媒体：所以还是在考虑组织机制和人才，而不是注重规模目标？

方长斌：规模是一个结果，这个事情我们也还在做，但是中间的过程管控和组织成长才是很重要的。

另外，企业未来发展得有多大，不在于你今天定了一个多大的目标。我相信成功的企业是在每个选择的过程中做好，自然而然就取得了成功。天天在想赚几个小目标，不仅没做好，还亏得很惨。

保利商业希望打通从投资、融资、管理到退出的环节，去做全周期的资产管理和服务。

文章来源:观点地产网

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