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哈佛商业评论 联席CEO模式成功的九个条件本站

　　长期以来，人们普遍认为企业需要一个强势的领导者。随着时间推移，一些公司安排了联席CEO，但这种公司数量不多。1996年至2020年标普1200和罗素1000的2200家公司里，设置了联席首席官员的不到100家。而且在此期间，特别是压力大的时候，某几家设有联席高管的公司表现极为糟糕，如Chipotle Mexican Grill、软件公司SAP和移动电话先驱Research In Motion（2013年更名黑莓）。

　　很多观察者并不觉得惊讶。理论上讲，安排两位最高决策者，几乎是一定会招来麻烦，比如冲突、困惑、不一致、犹豫不决和延迟等。

　　最近我们仔细观察了87家设有联席CEO的上市公司的表现，发现这些公司为股东创造的价值高于其他公司。联席CEO掌权期间年均股东回报为9.5%，明显高于各公司平均6.9%的相关指数。这样值得瞩目的成果并非仅限于几个佼佼者：由联席CEO领导的企业近60%表现优秀。而且联席CEO的任期并不短，基本与单独的CEO任期相当——平均约五年。

　　我们并不是建议所有组织都赶紧安排联席CEO。我们能够获取的上市公司信息有限（只有不到100家公司25年的状况），必须小心谨慎。如果行业较为稳定，面临的颠覆不严重，公司仅设置一位CEO或许更好。不过现在，运营一家公司的工作变得复杂多面，职责范围极广，联席CEO模式值得重新审视，决然转向敏捷管理的公司和着手进行技术转型的公司尤其如此。“我喜欢这种模式。”私募股权公司Insight Partners执行董事杰夫·霍林（Jeff Horing）说，他负责的投资组合有350多家科技公司。

　　在适当的环境下，联席CEO能发挥很大的作用。他们能够带来深厚且多样的能力、背景和视野，能同时出现在两个地方，还可以结成左脑和右脑般的合作伙伴关系。一名CEO负责技术驱动的转型，另一位负责比较传统的部分，如营销、财务和运营。一人主内，一人主外。二人合力，可以掌控现如今CEO要管理的越来越复杂的企业职能，包括投资者关系、人力资源与合规等。如果有一个人离职，另一人也能确保平稳过渡。而且联席CEO会让公司C级高管多样化的机会翻倍。

　　值得注意的是，两位CEO还能让彼此保持清醒。在私募股权公司华平（Warburg Pincus）担任联席CEO17年、现在独自担任CEO的奇普·凯（Chip Kaye）说，分享权力能帮助领导者“抑制自负”。

　　为了回答这个问题，我们观察最近几十年里尝试了联席CEO模式的公司——Chipotle、高盛（Goldman Sachs）、哈里斯民调（Harris Poll）、杰富瑞金融集团（Jefferies Financial Group）、计算机科技公司甲骨文（Oracle）、太平洋投资管理公司（PIMCO）、Research In Motion/黑莓、SAP、联合利华（Unilever）和华平，研究联席CEO模式的效果，总结出这种模式成功的九个条件。

　　注意，我们深入研究的这些组织，领导者头衔不一定都是“联席CEO”。商业世界中实际存在的联席CEO关系比这个头衔本身更加常见——许多公司实际上由联席CEO管理，但名义上不这么叫。比如杰富瑞20年来一直由总裁和CEO两人领导。“虽然我们各自头衔不同，”总裁布里安·弗里德曼（Brian Friedman）说，“但会作为对等的合作伙伴密切合作。”

　　这点似乎不言自明，但却至关重要：联席CEO要用心合作。在高盛两度担任联席CEO（第一次在高盛全球部门，第二次在投资管理部门）的埃里克·施瓦茨（Eric Schwartz）说：“联席CEO模式必须双方都表示‘这样很好，我会有更多时间，更加多样化的意见。我愿意妥协、多交流，因为我明白有两位领导者的好处’。”

　　如Insight Partners的霍林所说，如果“其中一个人想独断专行”，联席CEO模式就会失败。例如全球私募股权基金凯雷集团（Carlyle Group），前联席CEO丘松·李（Kewsong Lee）比另一名联席CEO格伦·杨金（Glenn Youngkin）在位时间长。“他们两人的性格截然不同，”凯雷的一位前高管告诉《金融时报》，“就像是油水不相融一样。”

　　现在的董事会考虑CEO继任，通常要在两名都有才能且专业领域各异的领导者之间做出选择——两人对于高管层都不可或缺。某《财富》100强公司的人力资源负责人提到两位CEO候选人时说：“我真想把他们两个融合到一起。”

　　联席CEO可以作为这种困境的解决方案。例如哈里斯民调的约翰·格尔泽玛（John Gerzema）和威尔·约翰逊（Will Johnson）表示，两人分担CEO职责可以“分而治之”。约翰逊负责人力资源和业务部门，格尔泽玛负责新业务、客户服务和创新，两人都能发挥自己的长处。华平由莱昂内尔·平卡斯（Lionel Pincus）和约翰·福格斯坦（John Vogelstein）共同领导二十年，平卡斯筹集资金，福格斯坦负责投资。两位联席CEO各自的技能区分越大，合作效果越好。如果两人技能有重叠，就可能会发生冲突。

　　区分各自的控制、责任和决策范畴也很重要。华平前副董事长比尔·詹韦（Bill Janeway）说：“成功的关键是两人各自获得认可的能力可以互补。”这个理念指导太平洋投资管理公司CEO曼尼·罗曼（Manny Roman）与首席投资官丹·伊瓦辛（Dan Ivascyn）合作，后者虽然没有联席CEO的头衔，但在各方面发挥着联席CEO的作用。

　　现在罗曼负责营销、销售和运营，伊瓦辛负责投资。双方互不干涉对方的职责范畴。另一家公司的联席CEO这样形容自己的工作关系：“大部分时候我们知道彼此该负责哪些部分。不知道的时候就一起商量‘这个归你管’‘这个我来负责’，或者两人一起解决。”

　　出现分歧时，大部分联席CEO会关起门来仔细讨论。施瓦茨回忆自己在高盛任职的时光：“我们即使起了争执也会公开交流。我们会坐下来好好谈，尝试达成共识。如果无法达成共识，我们足够尊重彼此，会让想法更坚定的人赢得辩论。”还有一些联席CEO借助董事或外部协调者来化解冲突。甲骨文和SAP的联席CEO模式有强势的执行董事长支持，可以解决争端、明确重点。联席CEO要履行职责，必须预先制定冲突解决方案。

　　联席CEO即使意见不同，对员工传达的态度也要一致，因为地位相当的高管若有分歧，组织中就会产生困惑，让员工左右为难。“员工是有洞察力的，”太平洋投资管理公司的伊瓦辛告诉我们，“他们很容易质疑权威。”联席CEO如果在团队面前表现出分歧，之后一定要带着解决方案回来。Research In Motion承担巨大压力的时候，联席CEO无法就前进方向达成一致，公司就此陷落（在调整了领导团队、战略并更名之后起死回生）。杰富瑞的高管团队同时向两位领导者汇报工作，两人一同决策。弗里德曼说：“对我们中的一个人说话，就等于对我们两人说线

　　联席CEO必须对整体表现负责。两人都应该在季度财务报表上签字，薪酬水平也要相当。我们研究的一家公司，联席CEO坚持要保持薪酬一致——“完全一样。”其中一人告诉我们。

　　联席CEO需要董事会提供持续、非侵入性的支持。独立董事应当每年与每一位CEO个人沟通，确保没有累积到临界点的问题，但董事会不应干预。董事想把联席CEO中的一位拉到一边悄悄问“情况怎么样”，这是人之常情，但这会导致分歧。另外，董事会应当避免成为上诉法庭，不能在联席CEO之间出现矛盾时偏袒其中一方。如果要把分歧带到董事会，必须由联席CEO双方一同提出。

　　联席CEO模式可能很难解除，所以一定要设置明确的改变路线的方法。华平的联席CEO模式持续数年，可是要回归到一位CEO的时候，公司却没有完善的方案。一个可以考虑的选项是正式确定制度，让每一位联席CEO都能说“不干了”，然后友好地离开，一切按照事先定好的计划进行。一些公司发现在这两种模式间来回切换效果很好。例如Workday自2009年至2014年间有联席CEO，然后转为一位CEO，2020年又宣布设置两位CEO。

　　很多人对联席CEO模式怀有疑虑，是因为有过几个彻底失败的例子。但偶尔不起作用并不代表这种领导模式自身有缺陷。毕竟单独一位CEO的模式也不一定能成功。

　　迈克尔·詹金斯（Michael Jenkins）：科尔尼全球合伙人，负责美洲的战略及转型业务

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