最近大众点评的平台梦被很多人看好，大众点评在团购、预订、结婚、酒店、电影选座等领域，自有业务快速推进，并且在整合行业内的资源，来强化大众点评的入口功能。

　　大众点评CEO张涛曾经以为，大众点评依靠出书《餐馆指南》也可以生存。2005年，大众点评网通过UGC途径，获得了上海地区大量餐馆信息和点评资源，张涛他们把用户点评集结成《参观指南》一书，分为上海、杭州、南京、北京四个版本。其中，上海版《餐馆指南》当年销量超过10万本，每本售价19.8元，盈利5元。

　　借助《餐馆指南》，大众点评打开了北京、广州、深圳、南京与杭州等市场，但随着用户阅读习惯的变化以及纸质书籍印刷成本的增加，大众点评最终没能把出书作为一种商业模式。

　　在接触线下商户过程中，张涛他们发现很多商户都有自己的打折卡，2005年5月，会员积分卡正式上线。

　　大众点评与餐馆签约，达成合作意向。用户注册后，可以免费申请会员卡，大众点评将卡寄给用户。用户凭卡到签约餐馆用餐可享优惠并获积分，积分可折算现金、礼品或折扣。大众点评按照持卡用户实际消费金额的2-5%，向餐馆收取佣金。佣金的一部分以积分形式返还给会员，剩下部分就是网站收入。

　　但是，会员卡这一商业模式执行起来相对困难。在一年多后被证明是一个失败的产品。发出去的几千万张会员卡中，经常被使用的只有几十万张。

　　“主要是没考虑到商户和消费者的习惯问题。”张涛事后总结。一方面，每一次结账时刷一次会员卡并不符合大多数人的习惯；另一方面，大众点评会员卡积分系统与传统商户收银系统衔接不畅，甚至有商户直接表示文化不高的服务员不会操作。“这件事情给我们带来的教训是：在涉及收费模式的创新上一定要谨慎，尽量不要做改变商户与用户习惯的事，除非能为他们带来立竿见影的巨大好处。”

　　2006年大众点评开始大力推广电子优惠券，商户也开始愿意向大众点评付费。通过电子优惠券，大众点评用户流量开始直接转化为商户生意来源。

　　一些商户会把大众点评的推荐信息打印出来贴在墙上作为宣传，还有一些连锁餐厅开始把各分店在大众点评得到的综合评分作为内部考核的参考依据。例如，王品、豆捞坊与港丽等餐厅的行政例会上，会把每家分店点评不好的汇编出来，放在分店负责人面前问其原因。大众点评综合分数上升了，店长就有奖励;分数下降了，店长就要被问责。

　　在考虑优惠券业务的同时，大众点评发现自己可以尝试类似于百度、谷歌的关键词、搜索与广告业务。上游企业或商家付费模式(广告模式)是当时互联网企业主要盈利方式。

　　大众点评继而推出推广业务——通过关键词、品牌广告等手段，为商户增加曝光。这一模式拓宽了营收渠道，大众点评将电子优惠券和推广业务一起打包推荐给商家。

　　回顾这些商业模式的探索，“商业模式一定不是凭空想出来的，一定是与用户的深度接触当中产生出来的。这个模式核心一定是三方都要得利——用户得到他所需要的优惠，商户付出合理的费用，我们也赚到了相应的钱，三方平衡这个模式才能长久。”

　　到2009年第一季度和第二季度，公司达到了盈亏平衡点并逐步盈利。为增加商户数量，餐饮频道之外，大众点评也开始向生活服务领域拓展——购物场所、休闲娱乐以及运动健身等频道相继开出。

　　在很多人的平台梦停留在概念、想法的阶段，大众点评已经率先起跑，梦想正是在不断的试错中才日益丰满。