烈亲王

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勠力改革——百年老企的不老内功烈亲王

——看开滦集团如何焕发新活力实现新发展

唐沙砂 张一鸣

减负卸压、强身健体、聚能蓄势。

近年来，已有140多年历史的开滦集团，在主动推进企业战略转型和高质量发展的过程中，坚持以改革创新为主线，积极响应国家号召，抢抓国家政策机遇，向改革要活力、向改革要效益，不断减轻不利于企业发展的历史性包袱，增强企业发展动能，让老企业实现了新发展。

国务院发展研究中心资环所研究室主任李维明在接受采访时表示，开滦集团以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为动力，以保障国家能源资源安全和满足人民日益增长的美好生活需要为根本，让老企业实现了新发展，开启了新征程，增添了新活力。

紧抓政策机遇，减负卸压

井深、巷远、老矿多，这是开滦集团煤炭产业的实际问题。在国家推进供给侧结构性改革伊始，开滦集团就紧紧抓住煤炭去产能的政策机遇期，积极淘汰落后产能，大力优化产能布局。

获悉，2016年以来，开滦集团已累计退出煤炭产能2016万吨，包括开滦所属煤矿1479万吨，地方煤矿537万吨，涉及矿井42处，包括开滦所属煤矿16处，地方煤矿26处。其中2018年去产能585万吨，2019年去产能599万吨，2020年去产能169万吨。

妥善安置职工是化解煤炭行业过剩产能的关键和难点。在去产能矿井职工分流安置工程中，开滦集团始终坚持以员工为本，妥善化解了去产能与员工就业安置之间的矛盾。

--明确了“以企业为主体，依法依规，多措并举”的工作原则；确定了多条职工安置渠道；划定了“不将一名职工推向社会”的工作底线，彰显了国有企业的社会担当。

--充分利用国家政策和职工分流安置渠道，稳步推进去产能矿井职工分流安置工作，不让一名职工被动下岗，让广大职工共享企业改革发展成果。

--针对矿井关闭、人员分流带来的思想波动等不利因素，超前做好稳定风险评估和排查防控，加大风险隐患排查力度，加强岗位作业过程控制，强化政策宣讲、矛盾疏导和信访维稳工作，夯实责任、严守底线，及时协调解决职工安置中的突发情况，预防和妥善化解群体性事件，为企业转型升级创造良好的安全稳定环境。

无论是淘汰落后产能还是移交“三供一业”，人都是其中关键的核心因素。仅去产能环节，开滦集团就通过内部退养、转岗安置、离岗创业等多种途径，累计妥善安置富余员工20622人，没有将一名员工推向社会。

如果说，去产能为开滦集团调整和优化产业布局提供了空间，那么“三供一业”等社会职能和历史包袱的剥离，则为开滦集团轻装上阵提供了可能。

2016年,开滦集团被河北省确定为剥离办社会职能和解决历史遗留问题工作试点单位，2017年开始启动“三供一业”的分离移交工作。

面对难得的政策机遇、改革机遇，开滦集团把“三供一业”分离移交工作作为深化国有企业改革、提高市场竞争力和惠及职工家属的政治工程、效益工程和民生工程来抓，加强组织领导，创新思路方法，完善攻坚措施。到2019年末，由开滦集团管理的138个职工家属区“三供一业”管理职能已全部移交完毕，涉及相关资产净值3.03亿元，“三供一业”从业人员2199人。除部分人员随职能移交地方外，其余人员全部实现在集团内部转岗，涉及移交人员全部完成了劳动关系及社会保险的转接手续，是全省范围内移交从业人员最多的企业。目前，退休人员社会化管理职能移交也在有序推进，截至9月底,已完成总移交任务的60.88%。随着“三供一业”从企业的分离和相关资产、人员、职能顺利移交，企业不再承担各种运营费用。

深化体制机制改革，“强身健体”

由于历史原因，在企业兼并重组、产业结构调整的过程中，开滦集团形成了“先有母公司，后有子公司”的三级母子公司管理体制，总部机关一定程度上存在着职能、机构和人员较多的实际情况。

近年来，开滦集团着力做好顶层设计，持续推进全集团体制机制改革，采取“小步快走”的方式，从调整集团公司的管理体系和体制，到二级公司业务重组，有序推进管理体制的调整。对于总部机关，开滦集团确定了“战略决策和资本投资中心”的定位，确定了瘦身做优集团总部、扩权做实二级公司、调整做活三级公司的改革原则，围绕“三柱一新”产业发展布局，全力推进集团总部去行政化，并以此为基础，理顺和优化各个部门的关系和人员配置。2019年，对总部机关的39个职能部门、机构进行了大刀阔斧的改革。其中，19个职能部门整合、精简为12个；11个直属机构按专业分工进行调整、整合，不需保留的予以撤销，需要保留的将职能予以下放；9个代管单位按发展定位进行划转或整合，涉及人员全部随机构划转。改革后，集团总部人员由1065人减至177人；同时，根据集团产业结构调整和产业板块设置，对集团下属二级公司或管理机构优化整合，全集团的二级单位由原来的18个缩减为12个。

2020年，在上一年管理体制机制重大改革基础上，继续优化体制机制，全力做好改革“后半篇”文章，做实做活二级公司。在二级公司层面，集团总部累计下放企业领导人员选拔任用与管理、进行企业领导人员综合考核评价、内部投资管理、全面预算管理等总部机关职能部门管理权限和职能38项。继续加大集团内部资源整合力度，组建开滦实业发展公司；以国和公司为平台对物流产业进行整合重组，集中优势资源，压缩管理成本，防控经营风险。

在人力资源管理上，尽管面临着去产能和分离企业办社会职能人员分流的压力，但开滦集团以提高劳动用工管理效率和效益为核心，以劳动用工结构优化工程为抓手，加强人力资源总量调控和优化配置，合理确定劳动用工定员定额，严控用工总量，明确减人提效的具体措施、考核方式、奖罚标准等，促进减人提效工作深入开展。今年上半年，在满足各企业和新增项目正常用工的情况下，全集团公司劳动用工总量较上年底减少1182人。

在干部和人才队伍建设上，确立了经营管理、专业技术、操作技能岗位系列“三条通道”并重发展，“三支队伍”同步建设，政治荣誉、事业发展、经济待遇“三大激励”协同发力，党委领导、党支部战斗堡垒、党员先锋模范“三个作用”全面彰显的“四个三”整体思路。积极推进人事制度改革，坚持党管干部原则，树立和强化“七大用人导向”，构建选贤任能机制，持续加大优秀年轻干部选拔任用力度。准确把握“三个区分开来”，健全完善容错机制，注重老中青“三结合”，干部队伍有干劲、有活力。落实党管人才主体责任，大力评选表彰集团公司首席专家（首席技能大师）、优秀专家（优秀技能大师）、专家（技能大师），切实营造尊重知识、尊重人才、崇尚创造的浓厚氛围。

开滦集团相关人士介绍，尽管以“优化健全、理顺提效”为主线，推动企业治理体系和治理能力现代化的管理体制机制改革、三项制度改革等已经初见成效，但各二级单位有效承接集团公司下放职能权限、打造精干高效机关、加快内部体制改革重组、优化员工队伍结构等工作任务还很繁重。下一步，开滦集团将继续抓好理顺提效，做实管理体制优化工程，做好体制改革“后半篇文章”，充分发挥人力资源优势。

强化资本运营，聚能蓄势

提升经济运行质量、实现高质量发展，除了依靠大力推进产业结构调整，开滦集团还选择了盘活存量，引进增量，加强企业资本运营，优化企业资本配置结构，大力提高资产运行效率和质量。

基于这样的选择，推进混合所有制改革不仅是国有企业改革的政策要求，还成为了开滦集团的主动作为。开滦集团的做法是着力做好“加减法”，一方面做加法，积极引进战略合作者，积极稳妥推进混改；另一方面做减法，主动实施低效无效资产、企业的处置退出。

过去几年里，在“甄选强优”的引资理念下，开滦集团引进了一批行业影响力大、专业水平高、资金实力强、信誉好的社会资本，不仅有效放大了国有资本功能，推动集团主业做强做优，还通过与引进的战略投资者建立协调互补的长期共同战略利益关系，引进先进管理理念、管理技术、运营机制和资金、市场等各类优势要素和资源，实现由单一自我滚动发展向联合各类社会资本借势借智借力发展，提升发展质量和效益。

数据显示，截至2019年底，开滦集团总体混改比例达到71.72%，高于同期中央企业混改比例（70%）的水平。2017年到2019年，开展了7家企业混改，引入资金14.08亿元。2020年启动开展了14家企业混合所有制改革工作，目前，7家企业已完成混改方案审批进入实施阶段，7家企业正在与意向合作方商谈并同步编制混改方案。近年来，开滦集团还完成了17家企业退出，累计回收投资额5.03亿元，年均减少亏损0.35亿元，确保了国有资产保值增值，优化了财务结构。

外部资本引入、低效无效资产退出，一加一减，在引进与退出的交互作用下，企业资产的质量明显提升，存量资产盘活取得明显成效。同时，借助股东资源优势，强化业务协同，加快拓展市场，企业经济结构和产业布局进一步优化，经济效益和发展质量进一步提高，着力促进了企业平稳健康长远发展，企业焕发出新的活力。2019年底，企业资产规模较2016年底增加47亿元，增长5.81%，资产负债率较2016年降低约1%，2019年利润总额较2016年增长400%，企业运营质量和效益明显提高。

过去几年里，开滦集团还以提高煤炭产业发展质量和可持续发展能力为重点，统筹推进了内蒙古、新疆区域煤炭资源的盘活与开发，成为新的增长点。

未来，开滦集团将强化借势借力发展理念，加强引资合作力度，引进资金、技术、市场等各类社会资本和优势要素，优化增量股权结构；全面深化企业改革，增强企业内生动力和发展活力；实施“走出去”战略，利用国内国外市场，加强产能合作，引入境外优势资本扩大改革成果；聚焦主业，剥离低效无效资产，推动国有资本向基础产业和关键领域聚焦，优化产业布局和结构调整。

烈亲王 徐祖贤 浙江省金华市婺城区沙畈乡沙源村村域范围内的白沙溪上有5座股份制小水电站，这几年都由国资收购运营了。白沙源村党支部书记汪云根告诉记者，国资管理运营的最大好处是生态保护加强了，