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当韦小宝遇见项羽：危机中的“局”与“策”600645股票

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本期话题为「危机中的“局”与“策”」，从韦小宝与项羽的两种截然不同的命运说起，站在生命周期的角度去理解企业的成长，发现企业优势与劣势分布的规律。

本文作者为复旦大学管理学院副教授孙金云；北京大学教授、博士生导师，《共演战略》系列图书作者路江涌。

都是命！

金庸先生的著作中，流传最广，也是最说不清道不明的角色非韦小宝莫属。用金庸先生的话说，《鹿鼎记》这部著作是“非武非侠，亦史亦奇”，并且他在写完这部书以后就封笔了。可以说，韦小宝代表金庸笔下人物描写的最高境界。

市井之中议论最多的是他的七个老婆。然而，却容易忽略韦小宝绝佳的“好运气”。尽管出身妓院，但是他能够进入皇宫，和皇帝称兄道弟，官拜“鹿鼎公”；同时也能够打入“反对党”天地会，深受总舵主赏识，成为青木堂堂主。自走出扬州，他擒鳌拜、救顺治、平神龙岛，助苏菲亚公主夺权，还能取得雅克萨大捷。

按说这么一个油腔滑调、谎话连篇、爱财如命、见异思迁的“市井无赖”，无论如何也成不了主角。可是金大侠在这样的人物性格中添加了“义气”这个唯一的积极因素，顿时让这个人物立了起来。无论环境多么险恶，他总是能够躲奸耍滑、逢凶化吉、进可平天下、退可享荣华，最终携七个夫人归隐。

和“滑不留手”的韦小宝不同，项羽之神勇，堪称千古无二。项羽名籍，江苏宿迁人，出身豪门，其随叔父起兵后，巨鹿之战，大败秦将章邯。后攻入咸阳，斩杀秦王子婴，火烧阿房宫，大火三月不灭。项羽自封西楚霸王，分封十八路诸侯（包括汉王刘邦），权倾天下。

然而，在一路杀伐的过程中，项羽虽勇猛无敌，但刚愎自用、坑杀降卒、轻信谗言、暴虐无度。各路诸侯群起而攻之，最终，落得兵败垓下、乌江自刎。

韦小宝和项羽，一个出身寒门，油嘴滑舌，但却时逢各种巧遇，终享富贵；一个却生于豪门，冲锋陷阵，出将入相，不得善终，可见命运无常，造化弄人。

那么，什么是命运？

德国哲学家叔本华在《作为意志和表象的世界》一书中提及：我们所处的表象世界背后有一个纯粹意志的真实世界。叔本华是一个彻底的宿命论者和决定论者，他认为人们根本无法改变自己的命运。马克思和恩格斯在《德意志意识形态》中也曾说过：作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的[1]。也就是说，一个人的使命是客观存在的，无论你是否意识到。除却宿命论的悲情和无奈，两位哲学家都提到了个体外在不以意志为改变的客观存在。

北宋有一位奇人，叫吕蒙正，他写过一篇《命运赋》：“楚霸虽雄，败于乌江自刎；汉王虽弱，竟有万里江山…天不得时，日月无光；地不得时，草木不生。水不得时，风浪不平；人不得时，利运不通。蛟龙未遇，潜水于鱼鳖之间；君子失时，拱手于小人之下。有先贫而后富，有老壮而少衰。文章盖世，孔子厄于陈邦；武略超群，太公钓于谓水…此乃时也、运也！

看来，人的命运逃不脱外部的环境，也离不开自身的特质，并且这种适配的关系随着时间的推演而不断变化。事实上，企业战略的思维亦如出一辙，必外观大势，内省自身，谋定而后动！

环境变化周期——“境”

可是，外部环境的变化，存在着怎样的规律呢？

图1是中国房地产景气指数，简称“国房指数”。从图中可以看出，自1998年以来，中国房地产的景气水平经历了三个发展周期，分别是1998-2008、2008-2015、2015至今。

每个发展周期都经历了上升和下降两个大的阶段，也可以被称为扩张期和衰退期，扩张期有顶峰，那是整个周期由盛转衰的转折点，自此开始进入下降通道；而衰退期有谷底，这个谷底的低点也同时是由衰转盛的转折点，自此打开上升通道。

图1：国房指数的周期性变化

不仅房地产，绝大多数行业和整个大的经济发展也都遵循同样的规律。

例如，十余年前由次贷危机引发的经济危机，爆发于2007年12月，结束于2009年6月。也就是说，2007年12月是上一个经济周期的顶峰，在此之前经济一直处于扩张期，此后经济进入衰退期；在2009年6月到达低谷，然后经济进入扩张期上行。

学者们对于经济周期开展了大量的研究（参见欧阳辉、叶冬艳的研究）。根据分析，自1960年以来，美国的经济发展走过了七个周期（参见图2），而目前正在行进中的是第七个，也是为时最长的一个周期，至今仍在发展当中。当然，此轮周期受到了新冠疫情的直接影响，大概率将会就此开启一轮新的衰退。

图2：美国经济的周期性变化（资料来源：NBER）

分析到这里，我们可以发现，外部环境的变化服从周期律，而这个周期律存在着三个特征：

一是阶段递进，即各阶段先后顺序服从递进关系，不能颠倒；二是连续性，一个周期接着下一个周期循环往复；三是时间差异性，每个阶段延续的时长会不一样，由此演化出各种可能的周期形状。

回到企业战略的思考。企业经营的外部环境服从上述周期律，而周期阶段的变化直接导致组织发展面临的威胁和机会也存在变化（参见图3）。

图3：周而复始的环境变化

从时间轴的线性发展来看，在周期的第一个阶段，往往体现出缓慢的上升态势。此时行业循序渐进的发展，由于速度较慢，企业都能够相对从容地开展市场分析、找到机会、锚定目标市场和客户、研发生产产品、建立核心能力和竞争优势。

这样的阶段，呈现出“恒常”的特点，机会和威胁都在缓慢变化所以都相对较弱，我们称之为“平”境。

然而，这种均衡会被某种力量打破，技术的重大突破、自然界的黑天鹅事件、国与国博弈达到某个临界点等均会导致原有的平静不复存在，我们总结为“破”境。

在这种情形下，行业结构的稳定性和均衡性受到挑战，行业产生普遍的危机感，然而这种危机感并未真正进化成为实际的威胁，所以机会依然较弱，但威胁将快速上升。

随着动荡的加深，原有秩序被打破，新的秩序尚未建立，但新的力量开始孕育，新旧势力的交锋让局势变得复杂而不可预测，威胁全面蔓延但机会也在混沌中逐渐显现，这个机会威胁都强的阶段，可以归结为“乱”境。

大乱走向大治，新的势力集结，混沌中逐渐搏杀出下一个时代的王者，为数不多的新势力玩家开始跑马圈地，彻底颠覆旧势力，迎来快速发展的曙光，最终走向一统，这个阶段是强机会、弱威胁的“合”境。

至此，组织外部环境的发展在周期律的思维下，可以按照机会和威胁的变化，划分为平、破、乱、合四种外部情境，我们简称为“境”（图4）。

图4：随时间演化的外部“境”

企业发展周期——“地”

半个世纪前，伟大的管理学家彭罗斯著在《企业成长理论》中提出问题：在企业的本性里，是否存在着什么内在的力量既促进企业的增长而又必然限制着企业增长的速度？紧接着，她深入分析了作为企业成长基础的企业资源和能力的突出特征和功能，并把资源和能力作为企业获得持续竞争优势的源泉。

尽管彭罗斯发现了组织竞争优势的来源，并能够解释企业成长的规律。但是，企业在其发展的过程中，究竟会经历哪些阶段？各阶段有何特征？每个阶段的速度是否一致？那种在早期促进企业增长，后期却限制企业发展的内因究竟是什么？

这些问题依然缺少强有力的答案。

另一位管理学者伊查克·爱迪思回答了上述问题。爱迪思是美国最有影响力的管理学家之一，他是企业生命周期理论创立者。按照他的理论，企业的发展可以划分为不同的阶段，并且分析了每个阶段可能的时长和应对策略。在这里，我们可以简单地总结为萌芽、成长、成熟、衰退等四个先后出现但时长不一的阶段。

伊士曼柯达公司曾是全球影像业巨头。人类历史上，柯达做出过无可匹敌的贡献，从黑白胶片、电影胶片、摄影机、太空摄影器材，甚至人类第一台数码相机，都是柯达率先研发出来的。

在柯达长达130余年的发展历史中，前面的100多年，不断发展壮大，至1997年2月，市值达到310亿美元的顶峰。然而，数码时代的到来迅速摧毁了柯达的影像帝国，只用了十六年时间，历经持续衰退直至2013年申请破产保护后逐渐淡出公众视野。通过这个例子，我们发现，在企业发展中，会经历较长期的萌芽和成长，一旦达到成熟，将经历十分快速的衰退。

我们再来看看一个最近的短周期企业，瑞幸咖啡。从2018年1月1日试营业，到2019年5月登陆纳斯达克，再到2020年4月爆出财务造假丑闻，瑞幸咖啡整个发展周期只有两年多。正所谓其兴也勃，其亡也忽！

图5：起承转合的企业发展

站在生命周期的角度去理解企业的成长，不难发现，企业的优势与劣势也遵从着一定的分布规律（图5、图6）。

在企业初生的萌芽阶段，资源能力都不足，处处掣肘，犹如幼童，我们称之为弱优势的“生”地；伴随着成长阶段的到来，企业优势逐步凸显，恰如青年，这是强优势的“成”地；而中年的成熟阶段开始出现优劣势的转换，组织层级增加，惯性难以更改，发展遇到瓶颈，进入一个优劣势转换的“衰”地；最后在积重难返的衰退阶段，各方面劣势凸显，到达生命周期最后阶段的“灭”地。

需要强调的是，在衰退阶段，有些企业通过重组、转型、变革等手段，有可能开启新的生命周期，并进入又一个“生”地。

图6：随时间演化的内部“地”

境向后，地向前——“局”

在英国作家路易斯·卡洛尔的《爱丽丝镜中奇遇记》中，红皇后对爱丽丝说：“在这个国度中，必须不停地奔跑，才能使你保持在原地。”进化生物学家利·范·瓦伦则借用红皇后的话提出红皇后假说，描绘了自然界中激烈的生存竞争法则：不进即是倒退，停滞等于灭亡。

我们不难想象，企业在激烈的商业竞争中，就好像一个在跑步机上的跑者，不进则退。跑步机旁边的“境”不断向后方掠过，“平、破、乱、合”渐次展开、循环往复。而跑者脚下的“地”不停向前滚动，“生、成、衰、灭”有序推进、无休无止。

企业面临的“境”和“地”交错形成了一个有趣的组合。我们可以简单地把企业维度固化在“生”地来观察组织与环境之间的动态关系，并得到四种企业的“命运”类型，并称之为“局”。

“困”局：企业生于“平”境，太平盛世，机会威胁均弱，但由于周期较长，可以从容应对，事实上，经典的战略管理理论中诸多分析方法，如设计学派、竞争学派等都适用于这种情形。

然而随着企业的发展，在高速成长时却遇到外部的“破”境，具有较大不确定性。此时，企业是沿着已经初见端倪但恐难以为继的老路继续走？组织正是在这种稳定的轨迹下取得的成长；还是果断转向去迎接新的机会？可是前期的投入、开发、团队可能都不允许这么做。于是企业战略进入一个两难的困境。这种组合下的情形，我们称之为“困”局。

“困”局下的企业：生于平，成于破，衰于乱，灭于合。

“逆”局：企业生于“破”境，新的势力成为出生企业博取翻盘的最佳机会。仔细分析传统势力的缺点，反其道而行之，或主动进攻行业普遍存在的缺点，都有可能是迅速取得成长的捷径。

打破常规、大胆创新，对于此类企业，颠覆式创新理论、技术创新理论、设计思维等，都会有较好的指导作用。这种组合下的情形，我们称之为“逆”局。“逆”局下的企业：生于破，成于乱，衰于合，灭于平。

“转”局：企业生于“乱”境，竞争复杂，未来面临高度不确定性。此时企业的战略应摈弃原有的系统思维，大胆尝试，保持一定的灵活性和韧性，在组织机制上果断调整转型。企业内部孵化理论、创业理论（如精益创业）等具有较好的适应性。这种组合下的情形，我们称之为“转”局。

“转”境下的企业：生于乱，成于合，衰于平，灭于破。

“顺”局：企业生于“合”境，这样的企业在出生时，大环境即将逐渐走向有序，可谓生逢其时，同步伴随行业或时代的发展。过去十余年我们听到太多的“风口”，其实那些企业大多处在这样的“顺”局。“顺”局下的企业：生于合，成于平，衰于破，灭于乱。

图7：境地组合下企业战略的“局”

战略改变命运 ——“策”

战略大师迈克尔波特（Porter）提出了“战略配称（fit）”的概念，他对此的解释是：建立在经营领域选择基础上的竞争优势容易被复制，企业应当建立一个针对其所选择的经营领域，能够实现各项活动相互协调的机制。

从权变的视角出发，学者们认为并不存在适用于所有情境的普适性战略理论。因此，“配称”在战略管理研究中，就被认为是一个基础范式。正如众所周知的SWOT分析框架，认为组织形式与环境之间的配称度决定了组织的生存。所以在顺、转、逆、困四种格“局”下，企业究竟应该采取何种对“策”，才能主动性地改变命运，而不是被动地期盼时来运转！

让我们回到项羽和韦小宝的“局”和“策”。为什么项羽最终霸王别姬，而韦小宝却能抱得美人归？

项羽，恰逢乱世、生于豪门，属于“逆”局下的情形：生于破，成于乱，衰于合，灭于平。这种情形下，成长与乱世，机会和危险并存。

固然他神勇无敌，战力超群，可以充分发挥自己的优势去获得机会，战术上的激进为他获得了早期的发展。

但是，我们却不可忽视战略上，外部环境的高度不确定性。公元前206年，他坑杀秦军降卒二十余万；听说刘邦攻入咸阳，勃然大怒；攻入咸阳后，分封十八路诸侯不可一世；这些战略上激进的做法，都引起了其他诸侯的警惕，并最终群起而攻之，直接导致他在合境到来时的失败。

处于“逆”局下的企业，应该在战术上采用激进，战略上保守的策略。正如项羽对手刘邦的“约法三章”，以及后世明太祖朱元璋的“高筑墙、广积粮、缓称王”。

图8：项羽所处的“逆”局

韦小宝在小说里主要辅佐的是康熙帝，开启了后续的“康乾盛世”。可是在顺治帝时，那是一个十分混乱的环境。尽管顺治是大清第三位皇上，可却是首位入关后的皇帝。顺治元年，崇祯自缢，顺治要面对李自成、张献忠这两个心腹大患，三年后，广东又冒出了两位皇帝，一个是绍武帝朱聿鐭，在广州称帝，还有一个是永历帝朱由榔，在广东肇庆称帝。

此外，顺治还要处理满汉群臣之间的各种分歧。那是一个朝代更替的乱世，所以韦小宝所处的是“转”局。

前文提及，“转”局下应摈弃原有的系统思维，大胆尝试，保持一定的灵活性和韧性，在组织机制上果断调整转型。韦小宝最大的特点恰在于其不走寻常路、“混不吝”的灵活性。

有人说韦小宝和鲁迅先生笔下的阿Q有共同之处，那就是“精神胜利法”，即在外部环境打击下，能够从自身找到一个解释的角度缓解这种打击带来的伤害。

从文学的角度，鲁迅先生讽刺了这种“妄自尊大，自轻自贱，欺弱怕强，麻木健忘”的精神胜利法，但从组织发展的角度，这样的“外部打击下迅速调整以减少伤害并积极应对”的特征，我们称之为韧性。所以，“转”局下，战术上激进，战略上也激进才是韦小宝实现逆袭的核心策略！

图9：韦小宝所处的“转”局

所以，如果韦小宝真的遇见项羽，会怎样呢？要回答这个问题，可以假设两人的策略都维持不变，均为战术激进、战略激进。因此，答案就将取决于他们进入一个怎样的“局”，若同样为“逆”局，韦小宝还是打道回府去立春院比较安全，但如果都进入“转”局，恐怕霸王就不必再别姬了！

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